產(chǎn)生以上亂象的原因之一是生產(chǎn)工作缺乏必要的制度支撐，沒有一定的標準來規(guī)范產(chǎn)品銷售、銷售計劃與生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)計劃與物料計劃、生產(chǎn)計劃與生產(chǎn)派工等各項工作。

往深層次來講，問題出在生產(chǎn)運作過程本身，生產(chǎn)管理部門偏離了指揮中心、運作樞紐的工作職能，而變成了生產(chǎn)部門的附屬單位，這是出現(xiàn)以上亂象的根源。

因此建立既科學、又適合企業(yè)實際的生產(chǎn)管理制度，規(guī)范工作職責及具體工作流程就成了解決以上亂象的關鍵。

那么怎樣才能做好生產(chǎn)計劃呢？

很多工廠普遍存在生產(chǎn)紊亂、生產(chǎn)不穩(wěn)定等現(xiàn)象，癥結主要來自于工廠未能建立一個運作的生產(chǎn)管理系統(tǒng)，生產(chǎn)指揮中心管控力度不夠，隨意性強，隨著企業(yè)規(guī)模的日益龐大，會更加混亂，甚至形成惡習性循環(huán)的困境。

因此需要加強制度建設，自銷售部門至生產(chǎn)部門，建立健全管理制度，規(guī)范、約束大家的行為，最終建立良好的生產(chǎn)秩序，消除亂象，這些是做好生產(chǎn)管理、規(guī)范生產(chǎn)計劃編制的基礎。

對產(chǎn)能分析、了解不足，憑經(jīng)驗擬定的《生產(chǎn)計劃表》往往與實際執(zhí)行狀況不符，《生產(chǎn)計劃表》難以執(zhí)行，生產(chǎn)管理不能發(fā)揮應有的功能，這些就要求企業(yè)生產(chǎn)管理人員從產(chǎn)品種類、生產(chǎn)制造流程及各個過程需要使用的機器設備來綜合考慮產(chǎn)能。

比較現(xiàn)有機器設備負荷及生產(chǎn)任務，得知產(chǎn)能過剩或不足時，可對產(chǎn)能進行長期調(diào)整或短期調(diào)整。

在未做好充分的事前計劃和準備，或者產(chǎn)品與數(shù)量有較大的變動，所產(chǎn)生的人力或機器負荷與需求不平衡時，可能的方法有：機器產(chǎn)能不足時，可考慮延長工種、工時或新增設備來提升產(chǎn)量；

對于生產(chǎn)要素，綜合考慮成本及生產(chǎn)效率等因素，可最終決定是延長工種、工時還是新增設備。

1、生產(chǎn)型企業(yè)按照產(chǎn)銷關系的不同可以分為存貨生產(chǎn)型和訂貨生產(chǎn)型企業(yè)，前者強調(diào)按照既定計劃生產(chǎn)，銷售部門依產(chǎn)品、市場狀況及銷售方法，做好銷售預估，并依此來設定最低成品存量，開展系列生產(chǎn)；而后者是接到客戶訂單后，再開始安排生產(chǎn)。

2、計劃的擬定

（1）銷貨計劃

現(xiàn)實當中，甚多的工廠，事前未有年度銷售計劃，或是有了年度計劃，銷售部門每月接受的訂單，不是超過原先的計劃量，就是與原計劃相差太大，造成整個工廠包括生產(chǎn)管理、品管、物料、生產(chǎn)及人事部門手忙腳亂，疲于應付，最終導致交貨期拉長，產(chǎn)量無法提升，生產(chǎn)效率及產(chǎn)品品質(zhì)大受影響。

這時企業(yè)主管往往會責怪生產(chǎn)部門。事實上，在各類生產(chǎn)要素比較穩(wěn)定的情況下，大部分的亂象來源于沒有一個可靠的銷售計劃，進而導致無法做出一個完善的生產(chǎn)計劃，進度控制自然受到挑戰(zhàn)。

因此，不論存貨生產(chǎn)型還是訂貨生產(chǎn)型，銷售部門每年均應做好市場調(diào)查，并進行預估，充分考慮客戶類別、產(chǎn)品類別、訂貨類數(shù)、交貨時間等因素，擬定年度各月銷售計劃，才是生產(chǎn)工作正常開展的根本。

（2）月計劃

每個月的20日左右，銷售部門提出次月的銷售（出貨）計劃，這個出貨計劃應考慮訂單狀況及生產(chǎn)部門的實際負荷狀況。

月底之前，技術部、供應部、生產(chǎn)部對銷售部提出的次月銷售（出貨）計劃進行評審。技術部確定技術研發(fā)（調(diào)整）計劃，供應部確定采購計劃，生產(chǎn)管理部門提出次月生產(chǎn)計劃時，應同樣考慮訂單狀況與生產(chǎn)部門的產(chǎn)能狀況。而銷售部門、生產(chǎn)管理部門、技術部門進行“產(chǎn)銷協(xié)調(diào)”以確定生產(chǎn)任務，此外要求生產(chǎn)部門應留出一定的時間（一般在5%左右）空間以備追加緊急訂單。

除年度、月度計劃以外，銷售與生產(chǎn)部門應做好日計劃、周計劃，確保計劃執(zhí)行周期盡量短，以便對全局有一個更精細的掌控，出現(xiàn)問題也可及時補救。

3、工作任務指派

生產(chǎn)計劃確定后，生產(chǎn)部門應以班組為單位，排定班組生產(chǎn)計劃，同一件產(chǎn)品，生產(chǎn)流程時間安排要能銜接，半成品的流動才會順暢，班組與班組間保留一定的緩沖量，以免銜接不上或堆積太多。

4、編制生產(chǎn)計劃前準備事宜

（1）物料是否齊備；

（2）熟悉公司產(chǎn)品、了解產(chǎn)品加工工序；

（3）材料使用途徑；

（4）了解市場需求；

（5）了解員工動態(tài)、機器的正常運作一級物料齊套狀況；

（6）生產(chǎn)進度的有效跟蹤與控制；

（7）下達生產(chǎn)指令需仔細、準確，不能少下、漏下；

（8）信息需及時反饋與跟進；

（9）適當考慮異常情況；

（10）了解車間產(chǎn)能；

（11）管理好獨立需求；

（12）質(zhì)量情況及品質(zhì)控制；

（13）正常情況下不能排期太緊，以考慮插入急單的情況；

（14）了解產(chǎn)品、相關工藝流程、瓶頸工序、前工序采購；

（15）了解物料的性能；

（16）物料的采購周期及到料情況跟進；

（17）合理地調(diào)配人員；

（18）跟供應倉儲部門、人員聯(lián)系，保證物料的供給；

（19）與工程、技術部門聯(lián)系技術支持；

（20）制定和查看相應的系列計劃：如產(chǎn)品開發(fā)計劃、生產(chǎn)作業(yè)排序計劃、人員計劃、產(chǎn)能計劃與負荷計劃、庫存計劃、出貨計劃、物料計劃、外協(xié)計劃等。

1、日程表（訂貨生產(chǎn)型）

從銷售部接到訂單，到生產(chǎn)部完成生產(chǎn)出貨，整個過程規(guī)劃一個日程，從中可以得到：

（1）整個流程如何銜接。

（2）整個流程如何簡化，怎樣做可以縮短時間，爭取訂單。

（3）對流程中各階段的工作制定一個標準時間，可以作為：

2、人們對于交貨的快慢，往往會把焦點放在生產(chǎn)部門，事實上生產(chǎn)時間只不過是全部時間的一部分，生產(chǎn)的時間是最難予壓縮的，我們應該從產(chǎn)品設計時間、采購時間、發(fā)貨時間等方面試著縮短時間，設計產(chǎn)品、采購材料、生產(chǎn)產(chǎn)品三者之間互動互補，哪些產(chǎn)品市場需求量大、生命周期較長，則可采用存貨生產(chǎn)。哪些產(chǎn)品需求量小、生命周期較短，則可采用訂貨生產(chǎn)。

1、生產(chǎn)進度管理內(nèi)容

從日程基準流程我們可以看出，一個產(chǎn)品的產(chǎn)出需要經(jīng)歷的部門及人員很多，每一部門及人員應有自己的進度，并加以掌握與控制，而不像有些企業(yè)把生產(chǎn)進度認為是制造部門的責任，而忽略了進度管理，進度管理可以歸納為以下幾個方面內(nèi)容：

（1）事務性的進度

接到客戶訂單后到物料分析、訂購等的時間控制。

（2）采購進度

采購的材料及零件應訂有標準購備時間，并加以嚴格控制。

（3）檢驗進度

物料進廠后完成驗收的時間應加以控制。

（4）外協(xié)進度

委托外協(xié)單位加工、生產(chǎn)時程的控制。

（5）生產(chǎn)進度

由制造部門及生產(chǎn)管理雙重控制。

2、進度管理方法

較常用的進度管制法有：

（1）批量管制法

生產(chǎn)計劃以一定的批量加以編寫，并作為進度管理的基準，此種方法適用于存貨生產(chǎn)型的產(chǎn)品。

（2）訂單管制法

此方法適用于訂單生產(chǎn)型，每一訂單編一個號碼（有時訂單很大，又分批、分期交貨，也可將訂單拆開來開具制造單），此種做法是一般企業(yè)最常見的。

3、生產(chǎn)進度管理基本流程

（1）銷售部門結合生產(chǎn)管理人員反饋的產(chǎn)能負荷情況，簽訂銷售訂單。

（2）銷售部門同生產(chǎn)管理部門協(xié)商后排定銷貨計劃（總數(shù)及細目之訂單號、產(chǎn)品、數(shù)量、交期）。

（3）生產(chǎn)管理部門依工廠產(chǎn)能及銷售計劃，排定季、月、周生產(chǎn)計劃。

（4）采購部門依生產(chǎn)計劃及物料庫存情況，確定采購進料計劃并及時與供應商協(xié)商、確定進料計劃。

（5）采購人員核實并跟催進料進度。

（6）倉儲人員提前備好所需物料，遇到不足提前向采購人員反饋。

（7）生產(chǎn)部門控制產(chǎn)能并依生產(chǎn)計劃對生產(chǎn)進度實施控制，發(fā)現(xiàn)問題及時回饋生產(chǎn)管理人員并及時予以控制、調(diào)整。